Le leadership authentique, une nouvelle recette de cuisine?
Seuls 13 % des employé·e·s se disent engagé·e·s pour leur entreprise, 18 % font confiance à leur hiérarchie et 35 % des managers se disent impliqué·e·s dans leur travail. Qu’en est-il des autres ?
Quel leadership faut-il encourager en réponse au manque d’engagement des employé·e·s et à leur manque de confiance vis-à-vis des leaders ? Si la variété des offres et des approches dans le champ du leadership peut prêter à sourire, elle porte surtout à confusion. Et si, pour se retrouver, on revenait à l’authenticité, plus précisément, au leadership authentique ?
Le leadership authentique se développe à travers la psychologie humaniste et dans le champ de la psychologie positive. C’est donc une approche relativement émergente qui a été popularisée par le livre de Bill George, un ancien dirigeant de multinationale qui enseigne aujourd’hui à Harvard.
Le leadership authentique s’appuie sur 4 dimensions :
- La conscience de soi, ou comment comprendre sa propre manière de voir le monde et comment cet angle de vue influence la perception de soi-même et de ses propres forces et faiblesses.
- Un traitement équilibré de l’information, soit l’analyse objective et non biaisée de l’information pertinente dans la prise de décision.
- Une authenticité relationnelle, aussi appelée « transparence », ou comment demeurer soi- même dans ses interactions avec les autres, et à quel point oser l’ouverture dans le partage d’information et exposer ses pensées et positions.
- Des comportements authentiques, ou « perspectives morales », soit d’une part l’ajustement entre ses propres valeurs et les besoins de l’environnement et, d’autre part, la cohérence entre ses valeurs et ses comportements.
Le leadership authentique vise une dynamique durable et autonome de développement de la personne leader et de ses équipes.
Avec ses deux premières dimensions, cette approche propose de reconsidérer les informations sur soi-même en déjouant les biais de traitement de l’information. Amener la clarté sur soi-même assure un processus où la personne leader généralise ses apprentissages à différentes situations et s’autonomise dans son propre développement.
Les dimensions « conscience de soi » et « traitement équilibré de l’information » induisent une confiance réciproque, entre leaders et membres de l’équipe, qui dynamise la poursuite des objectifs communs. Un·e leader authentique exprime ses valeurs aussi bien verbalement que par son comportement. Cette cohérence entre « ce qui est dit » et « ce qui est fait » instille la confiance des équipes dans leur leader. Les groupes adhèrent aux valeurs incarnées par le·la leader et y ajustent naturellement leurs comportements. Ainsi, ils augmentent leur cohésion et leurs performances.
Les recherches montrent que ce type de direction instaure davantage de confiance envers le·la leader et entre collaborateurs, un meilleur engagement des membres de l’entreprise et une amélioration visible des performances.
Le leadership authentique étend ses effets au-delà de la personne leader pour influencer les relations avec l’équipe, les associés, les partenaires et les clients. Ces relations se transforment et se caractérisent par la transparence, l’ouverture et la confiance, la guidance vers des objectifs estimables, ainsi que le développement professionnel des membres de l’équipe. De cette manière, le leadership authentique crée une dynamique qui impacte de manière positive et durable le capital collectif psychologique.
Démarche relativement récente, le leadership authentique assure l’autonomie progressive et durable des leaders et leurs équipes. Il instille la confiance envers les leaders et au sein des équipes, il implique et engage les membres de l’entreprise et il augmente la performance, l’adaptabilité et l’endurance des collaborateurs. Il ne s’agit ni d’une trouvaille marketing, ni d’une mode managériale éphémère. Le leadership authentique consiste à reconnaître le rôle à la fois clé et charnière du ou de la dirigeant·e et à lui donner les moyens de l’assumer, dans l’intérêt de l’entreprise et de tous ses stakeholders.
Pour aller plus loin:
Baron, L. & Parent, E. (2014). Developing authentic leadership within a training context: three phenomena supporting the individual development process. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(1), 37-53.
Dawkins, S., Martin, A., Scott, J., & Sanderson, K. (2015). Advancing conceptualization and measurement of psychological capital as a collective construct. Human Relations, 68(6), 925-949
George, B. (2003). Authentic leadership : rediscovering the secrets to creating lasting value. San Francisco : Jossey-Bass.
Kernis, M.H., & Goldman, B.M. (2006). A multicomponent conceptualization of authenticity : theory and research. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 283-357.
